Psychologische Sicherheit – Bullshit Bingo oder doch was dran?

Psychologische Sicherheit: der Schlüssel zur Teamleistung

Im Anschluss an meinen Artikel über psychologische Sicherheit und Führung möchte ich ein wenig näher darauf eingehen, was psychologische Sicherheit jenseits des aktuellen Schlagworts ist und wie sie sich auf Ihre Teams, Ihre Führung und Ihre Organisation auswirken kann.

Wie so oft hat es auch bei der psychologischen Sicherheit einige Zeit gedauert, bis sie aus der wissenschaftlichen Forschung über organisatorische Verhaltensweisen in die Geschäftswelt Einzug gehalten hat. Der von der Harvard Business School-Professorin Amy Edmondson geprägte und erforschte Begriff der psychologischen Sicherheit bezieht sich auf „die gemeinsame Überzeugung der Mitglieder eines Teams, dass das Team für die Übernahme zwischenmenschlicher Risiken sicher ist“ (Edmondson, 1999).

In der Praxis beschreibt psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz ein Umfeld, in dem Teammitglieder frei sind, Ideen auszutauschen, Fehler zuzugeben und Fragen zu stellen, ohne Vergeltungsmaßnahmen oder Spott befürchten zu müssen.

Aus eigener Erfahrung kann ich mich an mindestens eine Situation erinnern, in der ich den Grad der psychologischen Sicherheit ganz sicher nicht richtig eingeschätzt habe. Ich habe es gewagt, eine Frage zu stellen, die mich am Ende (und durch eine, wie ich es nenne, „öffentliche Hinrichtung“) meinen Job gekostet hat. Am Ende war alles gut, wie man so schön sagt, aber diese Erfahrung hat mir gezeigt, wie sich geringe psychologische Sicherheit auf Teams und ganze Organisationen auswirkt.

Untersuchungen haben ergeben, dass in Organisationen mit psychologischer Sicherheit das Lernen im Team, die Innovation und die Leistung gestärkt werden. Die grundlegende Studie von Edmondson hat gezeigt, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit eher Fehler melden, nicht weil sie mehr Fehler machen, sondern weil sie sich sicher fühlen, sie anzusprechen (Edmondson, 1999).

Das bedeutet, dass die Menschen bei der Arbeit sie selbst sein können, sich ganz einbringen können, ehrlich miteinander umgehen und Risiken eingehen können.

Diese Ergebnisse stellen die traditionellen Annahmen über Leistung in Frage und zeigen die grundlegende Bedeutung von Vertrauen und Offenheit in einem kooperativen Umfeld.

In psychologisch sicheren Teams sind die Mitglieder eher bereit, ihre Meinung zu sagen, Wissen zu teilen und konstruktive Konflikte auszutragen, was alles entscheidend für das Lernen im Team, die kontinuierliche Verbesserung und die Teamleistung ist. Psychologische Sicherheit wurde auch mit erhöhtem Engagement und geringerem Burnout in Verbindung gebracht (Kahn, 1990; Newman et al., 2017).

Wenn sich Teammitglieder psychologisch sicher fühlen, bringen sie außerdem eher unterschiedliche Perspektiven ein, was zu einer besseren Entscheidungsfindung und Innovation führt (Frazier et al., 2017). Darüber hinaus ist psychologische Sicherheit ein Schlüsselfaktor, um das Beste aus heterogenen Teams herauszuholen und sicherzustellen, dass jeder gehört wird und in seinem Arbeitsumfeld er selbst sein kann.

Wie bereits in meinem vorherigen Artikel erwähnt, ergab die bahnbrechende Projekt-Aristoteles-Studie von Google, bei der Hunderte von Teams analysiert wurden, dass psychologische Sicherheit der wichtigste Faktor für die Vorhersage der Teameffektivität ist (Rozovsky, 2015).

Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle bei der Förderung der psychologischen Sicherheit in ihrer Organisation, indem sie eine integrative Führung praktizieren, sich verletzlich zeigen und aktiv zuhören.

Weitere Verhaltensweisen, die für die Schaffung eines psychologisch sicheren Umfelds von entscheidender Bedeutung sind, sind die Ermutigung zu Inputs, die Unterstützung von Teams unabhängig von deren Erfolg oder Misserfolg und die Schaffung eines Klimas, in dem sich jeder gehört, gesehen, geschätzt und sicher fühlt (Nembhard & Edmondson, 2006).

Für diejenigen da draußen, die denken: „Ich kann unmöglich meinem Team gegenüber Verletzlichkeit zeigen, jeder wird denken, ich sei schwach! Ich würde sagen, wenn man sich umschaut, sind die Menschen, die als gute Führungskräfte angesehen werden, nicht nur diejenigen, die Stärke verkörpern, sondern diejenigen, die den Mut haben, ihre eigene Menschlichkeit zu akzeptieren und ihre eigene Fehlbarkeit zuzugeben. Dadurch fördern sie den Austausch unterschiedlicher Sichtweisen und signalisieren den Teammitgliedern, dass Offenheit sowohl akzeptiert als auch erwartet wird. Einige weitere öffentliche Beispiele, die mir hier einfallen, sind Nelson Mandela, Jürgen Klopp, Michelle Obama, um nur einige zu nennen.

Um Simon Sinek zu zitieren:

„Eine Führungskraft ist in erster Linie ein Mensch. Nur wenn wir die Stärke haben, unsere Verwundbarkeit zu zeigen, können wir wirklich führen.“

Nach all dem möchte ich zusammenfassend sagen, dass psychologische Sicherheit mehr als nur ein „Nice-to-have“ ist. Es geht darum, die Leistung, die Zufriedenheit und den Erfolg Ihrer Teams und Ihrer Organisation zu fördern. Es geht darum, sicherzustellen, dass Ihre Teams effektiv sind und erfolgreich in einem Umfeld zusammenarbeiten, in dem jeder seinen Beitrag leisten kann. Wer wünscht sich das nicht? In der komplexen, sich schnell verändernden Welt von heute ist psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz von grundlegender Bedeutung. Psychologische Sicherheit bildet die Grundlage für ein vertrauensvolles, kooperatives und anpassungsfähiges Umfeld. Organisationen, die darauf Wert legen, sind widerstandsfähiger, innovativer und integrativer.

Wenn dieses Thema Ihr Interesse geweckt hat und Sie mit Ihren Teams daran arbeiten möchten, nehmen Sie bitte Kontakt auf.

Referenzen

• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
• Frazier, M. L., et al. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165.
• Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.
• Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966.
• Rozovsky, J. (2015). The five keys to a successful Google team. Google re:Work.

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