Reibung nutzen, um das Potential von Diversität zu heben

Dieser Gastbeitrag wurde von Paul Volynski verfasst. Vielen Dank für deinen Beitrag, Paul.

Stell Dir vor, Dein Team arbeitet an einer wichtigen Aufgabe und ist sich einig, dass es zügig vorangehen muss. Oberflächlich betrachtet sind sich alle einig. Ein*e Kolleg*in sagt: „Lasst uns einfach loslegen.“ Eine andere Person hört dieselben Worte und beginnt, eine Risikoprüfung zu planen.

Da die Teammitglieder jedoch unterschiedliche berufliche und kulturelle Hintergründe haben, interpretieren sie dies möglicherweise unterschiedlich. Einige erwarten sofortiges Handeln, während andere mehr Diskussion, Rücksprache und Risikobewertung erwarten. Möglicherweise gehen sie einfach von unausgesprochenen Annahmen darüber aus, was „schnell“ bedeutet.

Diese Annahmen sind durch jahrelange Erfahrungen lange vor diesem Moment geprägt und werden selten ausgesprochen, weil wenige auf die Idee kommt, sie zu hinterfragen.

Wenn Sie nicht klären, was „schnell vorankommen“ bedeutet, entwickeln Ihre Kolleg*innen unterschiedliche Erwartungen, und die Kommunikation beginnt zu stocken. Deshalb macht Vielfalt Teams nicht automatisch besser. Sie kann auch Spannungen zwischen den Teammitgliedern hervorrufen, wodurch sich die Arbeit schwieriger und komplizierter anfühlt, als sie sein müsste.

Jedes Mitglied eines vielfältigen Teams bringt früh erlernte Verhaltensmuster aus dem eigenen Hintergrund in die eigene Denkweise bei der Arbeit ein. Das bedeutet, dass Menschen sehr unterschiedliche Erwartungen hinsichtlich Kommunikation, Hierarchie, Zeit, Feedback oder der Frage haben können, wie viel Risiko als akzeptabel empfunden wird. Es ist dieselbe Art von Unterschied, die vorhin die Bedeutung von „schnell vorankommen“ geprägt hat.

Unausgesprochene Annahmen führen zu Reibungen, wenn ein Team keine gemeinsame Methode hat, diese zu klären.

Hier liegt die Schwierigkeit. Unterschiedliche Denkmuster können dazu führen, dass Menschen völlig gegensätzliche Schlussfolgerungen über dieselbe Sache ziehen.

Deshalb laufen die Dinge schief, wenn diese Unterschiede unsichtbar bleiben.

Man reagiert auf die eigene Interpretation eine*r Kolleg*in, anstatt auf das, was dieser tatsächlich gemeint hat. Wir interagieren mit unserer Interpretation der anderen Person, anstatt mit dem, was sie tatsächlich ist.

Von da an bauen beide Seiten auf dieser subjektiven Grundlage immer neue Annahmen auf und entfernen sich weiter von einer gemeinsamen Basis. Mit der Zeit können wiederholte Missverständnisse die Zusammenarbeit aufwändiger machen und zu Frustration oder zur Bildung von Untergruppen unter Kolleg*innen beitragen, die eine ähnliche Denkweise teilen.

Die Bildung von Untergruppen zeigt sich in alltäglichen Verhaltensweisen:

• Kolleg*innen tauschen Informationen hauptsächlich innerhalb ihres eigenen Kreises aus,
• schließen manche Personen aus informellen Gesprächen aus,
• greifen automatisch auf vertraute Arbeitsweisen zurück.

Wenn der Kontakt zwischen den Untergruppen nachlässt, gibt es weniger Gelegenheiten, Annahmen zu hinterfragen und Absichten zu klären.

Dies führt zu einem geringeren Informationsaustausch, vermindertem Vertrauen, einer langsameren Koordination und schwächeren Entscheidungen innerhalb des Teams.

Doch genau diese Reibungen können die unterschiedlichen Annahmen des Teams an die Oberfläche bringen.

Reibungen sind nicht unbedingt etwas Schlechtes.

Man ist schnell geneigt zu glauben, dass ein gutes Team eines ist, in dem die Menschen problemlos kommunizieren, sich schnell einigen und fast nie unterschiedlicher Meinung sind. Wenn jedoch alle ein Problem auf dieselbe Weise angehen, werden manche nützlichen Fragen möglicherweise nie gestellt.

Im Gegensatz dazu hinterfragt ein vielfältiges Team Annahmen, die sonst unsichtbar blieben.

Die Erfahrung einer Person lässt eine andere etwas bemerken, woran sie noch nie gedacht hatte. Eine Meinungsverschiedenheit kann Informationen offenbaren, die das Team benötigt, bevor es eine Entscheidung trifft. Wenn Ihre Kolleg*innen aus unterschiedlichen Kulturen stammen, unterschiedlichen Alters sind und unterschiedlichen Geschlechtern angehören, können diese Unterschiede zu einem Vorteil werden. Sie erhalten dadurch Zugang zu einem breiteren Spektrum an Perspektiven und die Chance, Probleme aus Blickwinkeln zu betrachten, die Sie alleine vielleicht nicht erreichen würden.

Das Problem ist nicht die Vielfalt an sich. Die Frage ist, was das Team mit den Unterschieden macht.

Untersuchungen zu kulturell vielfältigen Teams spiegeln genau diese Spannung wider: Wenn Teammitglieder Schwierigkeiten haben, die Perspektiven der anderen zu interpretieren und zu integrieren, steigen die Wahrscheinlichkeit von Konflikten und einer verminderten sozialen Integration. Wenn Teams diese Perspektiven jedoch offen hinterfragen, beflügelt genau diese Vielfalt die Kreativität und führt zu einer schärferen Problemlösung. Das Ergebnis hängt davon ab, wie das Team mit den Unterschieden umgeht.

Wie lässt sich also Reibung in einen Vorteil verwandeln?

Es beginnt damit, dass man lernt, diese Interpretationen zu hinterfragen, anstatt sie als persönliche Probleme zu behandeln.

1. Machen Sie Annahmen explizit.

Kehren wir zu dem Moment zurück, in dem es hieß: „Schnell handeln“. Hätte das Team zwei Minuten damit verbracht, sich auf den Zeitplan, den Umfang der Abstimmung und die erforderlichen Freigaben zu einigen, hätte ein Großteil der Verwirrung vermieden werden können. Stellen Sie diese Fragen, bevor die Arbeit beginnt. Sobald sich das Team auf den Zeitplan, den Abstimmungsprozess und die erforderlichen Freigaben geeinigt hat, können alle handeln, ohne aneinander vorbeizuarbeiten.

1. Fragen Sie nach, bevor Sie interpretieren.

Wenn ein*e Kolleg*in auf „schnell handeln“ mit der Bitte um weitere Diskussion reagiert, interpretieren Sie dies nicht sofort als Zurückhaltung oder mangelndes Engagement. Fragen Sie, welche Informationen, welche Abstimmung oder welche Risikobewertung seiner Meinung nach erforderlich sind. Ganz allgemein gilt: Wenn die Kommunikation eine*r Kolleg*in mehrdeutig wirkt, klären Sie zunächst, was sie gemeint hat, bevor Sie entscheiden, warum sie sich so verhalten hat.

1. Trennen Sie Meinungsverschiedenheiten von persönlichen Konflikten.

Teammitglieder können unterschiedlicher Meinung darüber sein, in welchem Tempo vorgegangen werden soll, wie viel Rücksprache erforderlich ist oder wer die Entscheidung absegnen sollte. Das bedeutet nicht, dass jemand weniger engagiert ist. Die Schwierigkeit beginnt, wenn eine Meinungsverschiedenheit über die Arbeit zu einem Urteil über die Person wird.

1. Achten Sie darauf, was Ihnen diese Meinungsverschiedenheit bringt.

Wenn ein*e Kolleg*in bei „schnellem Voranschreiten“ einen vorsichtigeren Ansatz verfolgt, fragen Sie nach. Finden Sie raus auf welches Risiko oder welche Informationen deren Sichtweise hinweist. Nutzen Sie dies, um den Vorschlag zu prüfen, den Ansatz anzupassen oder eine Frage aufzuwerfen, die dem Team sonst vielleicht entgangen wäre. Auf diese Weise gehandhabt, hilft eine Meinungsverschiedenheit, die die Diskussion zunächst verlangsamt, dem Team, eine bessere Entscheidung zu treffen.

Vielfalt allein macht ein Team nicht stärker. Sie wird erst dann zu einem Vorteil, wenn das Team gemeinsam Verantwortung dafür übernimmt, Annahmen zu klären, Raum für unterschiedliche Perspektiven zu schaffen und Meinungsverschiedenheiten zur Verbesserung seiner Arbeit zu nutzen.

Auf diese Weise ist Vielfalt nicht einfach nur etwas, das ein Team hat. Es ist etwas, mit dem das Team zu arbeiten lernt.

Wenn Sie Unterstützung bei der Teamentwicklung, der Kommunikation oder der besseren Nutzung von Vielfalt in Ihrer Organisation wünschen, können Sie sich gerne an mich wenden. Ich freue mich darauf, von Ihnen zu hören.

Referenzen

Stahl, G. K., & Maznevski, M. L. (2021). Unraveling the effects of cultural diversity in teams: A retrospective of research on multicultural work groups and an agenda for future research. Journal of International Business Studies, 52(1), 4–22.